Suntem născuți în zodia schimbării

Trăim în schimbare. Când nu este imperativă, schimbarea este monedă de conversaţie între prieteni, sursă de replanificare pentru tehnicieni şi motivaţie pentru transformare în forurile de decizie. Subiectul pendulează între discuţie privată şi teză care să explice/transforme lumea.

În mediul de business, pragmatic vorbind, la nivel individual, schimbarea se referă de multe ori la actualizarea competenţelor pentru a fi relevant în companie şi pe piaţă muncii. La nivel de companie schimbarea se referă la transformarea acesteia ca să fie relevantă pentru consumator şi piaţă.

În companii, iniţiativele de schimbare consumă timp/resurse şi influenţează succesul organizaţiilor. Chiar dacă jumătate dintre iniţiative eşuează, schimbarea este de neevitat, iar companiile au nevoie să înveţe cum să se adapteze şi să susţină schimbarea.

Managementul schimbării este capacitatea esenţială a fiecărei organizaţii, care se cascadează în toate unităţile de business prin managementul de portofolii, programe şi proiecte. Pentru a gestiona cu succes schimbarea, o companie are nevoie de un management eficient al proiectelor şi programelor. Implementarea strategiei organizaţiei depinde de priceperea managerilor responsabili şi de alinierea schimbărilor de implementat la obiectivele de business.

Succesul sau eşecul iniţiativelor de schimbare nu depinde doar de DMAIC (eng. Definition, Measurement, Assesment, Implementation and Control conform Lean Six Sigma), de iniţiere, planificare, monitorizare, execuţie şi evaluare (conform PMI) sau alte etape specifice diverselor metodologii consacrate de managementul proiectelor. Acesta presupune şi pregătirea organizaţiei pentru schimbare, disponibilitatea la schimbare a factorilor implicaţi şi implicarea factorilor de decizie pentru susţinerea schimbării înainte, în timpul şi după implementarea acesteia.

În mediul de afaceri din ziua de azi, cu modele de business în tranziţie către social economy, sharing economy, knowledge economy, este imposibil pentru companii să-şi implementeze strategia fără treacă prin iniţiative strategice care să aducă şi schimbări de comportament şi cultură organizaţională.

În 2014 Economist Intelligence Unit identifica lipsa competenţelor de management al schimbării că fiind principalul motiv de eşec al iniţiativelor strategice. Managementul de proiect şi program poate fi funcţional doar dacă în matricea standard de aplicare sunt integrate şi aptitudini, capabilităţi şi practici.

Când faci schimbări într-o companie influenţezi: cultura, modelul de recompensare, recunoaştere, stimulentele şi normele existente. Fiecare separat şi toate împreună se referă la oameni.

Acestora li se cere să facă lucrurile diferit şi deci să aibă comportamente diferite. De aceea este necesară atenţia acordată: 1. integrării în proiect a tuturor factorilor implicaţi şi 2. comunicării.

Potrivit HBR, London Schools of Economics, INSEAD şi The Economist principalii factori de risc privind succesul managementului schimbării sunt: cultura (52%), structura organizaţională nepotrivită (48%), rezistenţa la schimbare a angajaţilor (46%), rezistenţa middle managementului la schimbare (45%), frică (43%), magnitudinea schimbării (36%), măsurarea inexactă a performanţei (33%), eşecul valorificării momentului favorabil al schimbării (23%), eşecul proiectelor din trecut (21%).

În acest context, managementul schimbării se adresează minţii şi inimii angajaţilor din toate departamentele şi de pe toate nivelurile ierarhice. Ca responsabil cu managementul schimbării exprimi ce comportamente sunt dorite. Ca să fie înţelese şi acceptate pentru minte acestea trebuie să fie măsurabile, să spună cum sunt recompensate, care este structura organizaţională şi responsabilităţile fiecăruia şi care sunt forurile decidente.

Ca să te adresezi inimii este necesar că să vorbeşti aceeaşi limba cu toti angajaţii indiferent de pozitia lor ierarhică. Pentru ca schimbarea propusă să devină o mișcare este necesar ca liderii să-și concentreze atenția pe 3 factori: 1. Liderii informali 2. Trasparența 3. Formularea provocarilor. Liderii informali sunt influențatori cheie în organizație. Deoarece ei sunt respectați și convingători,aceștia pot facilita accesul spre resursele relevante. Stimularea lor poate genera o reacție în lanț de motivarea celorlalți angajați.

Transparența acțiunilor acestor lideri, prin evidențierea activității lor în mod repetat și vizibil, ridică foarte mult miza inacțiunii. Scena fiind montată, toți își vor dori să străluceasca din moment ce nimeni nu-și dorește să fie făcut de rușine în fața celorlalți.

Descompunerea obiectivului major al schimbării în obiective mici și realizabile de fiecare este un mijloc de a implementa schimbarea cu rezultat. Această mutare aduce mai aproape de fiecare scopul schimbării formulându-l în termeni simpli. Pe de altă parte responsabilizează pe fiecare să atingă obiective mici și realizabile. Asemenea mersului de gheișă, cu pași mici, implementarea schimbării își atinge scopul.